猛禽的进化——从ATF到F-22（三）

F-22项目的分工，表格中的玛丽埃塔、沃斯堡、西雅图分别是洛克希德、通用动力、波音的工厂所在地。在洛克希德收购通用动力飞机部门后，洛克希德的份额一家独大

　　合作协议还规定以演示/验证阶段的获胜方案作为原型机方案的设计起点，协议中写道：“方案可经过修改后融入其他合作伙伴方案的特点，这样的修改可以在空军要求后，也可以在当事方同意并经过空军批准后进行。”简单来说，团队鼓励结合三家公司的优势来赢的ATF竞争。

　　波音ATF项目主管迪克•哈迪说：“合同被授予后我们花了两年时间进行设计。我们决定在确定生产型构型后再开始制造演示原型机。而诺斯罗普团队走的是先制造原型机再确定生产型配置之路，假如他们能进入项目的下一阶段，就不得不就行大量修改，例如重新安排弹舱的位置。而我们希望把在制造和测试演示原型机中收集的数据直接使用在生产型上。这样做的全部目的是为了让原型机为最终生产型的设计产生提供有用的数据。”

　　当团队在伯班克第一次碰面时，工程师们看到了一幅带内部布局的洛克希德方案线图，上面写着090P构型，此外还有一幅写着090P/092构型的详细三视图。090P构型就是洛克希德为ATF演示/验证阶段提交的方案，090P/092构型是洛克希德在由空军评估期间进行的改进设计，修改了进气口、小幅调整了机翼和尾翼后掠角，垂尾向外侧移动，机背稍稍收窄。

092构型与090P构型之间的区别（黑色轮廓为090P）

　　从090P向1132构型——也就是YF-22的进化过程，涉及了一些堪称飞机设计史上最密集的工作。团队成员开始了紧张的090P构型修改工作，公司们分析了各自的相对优势和劣势并对各种设计特点提出了支持或反对意见。当时担任洛克希德技术和设计副总工程师的保罗•马丁说：“那时的气氛很激烈，我们花很多时间来说服彼此，要知道在场的所有人都是强硬的工程师。”

　　所有三家公司都拿出了海量资料供人翻阅，每个公司的方案都有自身的问题和优势。但作为官方的起点方案，洛克希德的设计受到了最多的关注与批评。

　　马夫回忆说：“研究了090P构型的设计之后，我们很快意识到这架飞机根本飞不起来，巨大的前翼身融合体在俯仰轴上根本不可控。内部布置也不合理，大型旋转弹舱把发动机和进气口推向两侧，从而产生了过大的激波阻力。向后收起的起落架也不适合战斗机。”

　　通用动力构型设计主任凯文•伦肖回忆说：“通用动力团队在伯班克待了大约两个星期后向总部发回了一套洛克希德方案的设计图纸。沃思堡工程师们的第一个任务是飞机图纸输入计算机来建立分析模型。洛克希德设计的不成熟性变得显而易见，其平面图、剖面图和截面图之间只有一个粗略的相互关系。在分析了设计之后，通用动力的工程师们发现其气动和重量数据和图纸几乎没有关系，只是个‘目标’数字。该设计只是由围绕飞机各子系统的图纸组成，并且互相之间没有关联。洛克希德提交的是一个飞机的概念而不是一个目标设计，但正式这种做法赢得了竞争。”

　　090P在设计细化上可能比不上波音和通用动力提交的方案，但洛克希德辩解说这是因为其设计起步相对较晚，公司是在最后阶段才决定推翻之前设计提交新方案的。但正是这个决定使洛克希德从上阶段的最后一名一跃成为演示/验证阶段的第一名。相反，在空军对能减少演示/验证阶段风险的设计更感兴趣时，波音和通用动力公司却在目标设计上投入了太多精力。

　　肯特说：“通用动力在历史上一直专注于构型设计。我们会进行大量结构和气动细节设计，并进行风洞测试来让设计能够实现我们的承诺。我们认为空军评估师对演示/验证阶段方案的构型和概念一样重视，还认为有效的权衡研究只能以一个坚实的构型为起点。看来我们误读了空军的意图，他们更感兴趣的概念而不是具体的构型。”

　　穆林解释说：“090P构型并不是一个目标设计方案。这不是偶然的，我们的方案因为能实现客户想的和我们要做的而赢得竞争。如果客户想用两年时间好好进行系统工程而且没有规定太多目标设计的话，那么就体现出了这个方案的优点了。”

　　穆林继续说：“我们的团队在系统工程一开始就遇到了大问题，很多工程师想设计一架只能满足既定要求的飞机，而不是一种能继续让空军官员调整要求的权衡设计。1987年的研究主题之一就是让每个人都认识到空军的每条要求都不是最终要求，权衡研究和降低风险更重要。”

　　哈代回忆说：“一开始所有人都有一点抵触情绪。现在回想起来，我们的团队最终聚拢在一起，达成一项协议，完成了一项伟大的工作。其中穆林居功至伟，他让每个人都专注于项目和设计，他让争论远离个人情绪，他始终专注于对项目最有利的东西。”穆林成为洛克希德-波音-通用动力团队在演示/验证阶段的领导者，他把来自三种不同企业文化的工程师们拧成了一股绳。

　　穆林说：“我想我在所有方面都做到了合理公平。几乎每周我都被三家公司的工程师们弄得心烦意乱，每个人都认为自己的设计是圣经。我不得不说服波音和通用动力的工程师们相信我是正大光明的，并没有偏袒洛克希德公司。这很不容易，不过我与哈代、肯特还有其他许多人都建立一种富有成效的关系。我们最终成为一个有凝聚力的团队，这是赢得竞争的一个关键因素。我们并没有对彼此的企业文化做太多干涉，我们只是学会彼此接纳，携手合作。作为系统工程团队主管的AL•普鲁登为此进行了艰苦的努力。”

　　出席过1986年首次会议的比尔•莫兰说：“三家公司的项目经理——穆林、哈代和肯特组成了一个互补的班子。穆林兴奋、热情洋溢＼沉迷迷于技术；哈代在财政方面很敏感，脚踏实地，具有简单明快的幽默感，和穆林的热情形成完美互补；肯特含蓄、聪明，致力于为试飞和最终作战制造出一架真正的飞机；三人齐心协力向项目的终极目标努力——制造出真正用于作战的武器系统。这些领导人的互动总是令人兴奋并能受到启发的，学习他们如何相处，如何求同存异。与任何有着几千人的庞大集团一样，三家公司的合作总是会有些磕磕绊绊的事情，但管理层把握住了通向成功的正确方向。我没在其他团队任过职，但我听说过其他团队的一些故事，同样需要有强力领导人才能成功。”